Um Risiken und Ausbreitung des Coronavirus zu beschränken, haben viele Unternehmen ihre Mitarbeiter konsequent ins Home Office geschickt. Wenngleich das Arbeiten in heimischen Büros vielerorts längst etabliert ist - die jetzige Situation ist entscheidend anders: Es arbeiten heute nicht ein oder zwei Teamkollegen remote, sondern alle und permanent. Sie sind nicht zuhause geblieben, um mal einen Tag fokussiert an einem Thema zu arbeiten, sondern sie müssen sich parallel um schulbefreite Kinder kümmern, um Eltern sorgen, die eigene Versorgung sicherstellen, soziale Distanz ertragen bzw. Ausgleichsbetätigungen improvisieren.

Die Produktivität während dieses ‘Stress-Tests’ über mehrere ungewisse Wochen aufrecht zu erhalten, stellt eine extreme Herausforderung an Führungskräfte und Teams dar - nicht nur technischer, sondern insb. auch organisatorischer Natur:

Wie schaffen wir den nötigen Klebstoff?  

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Wie schaffen wir den nötigen Klebstoff?  

Autoren: Mico Pütz, Christian Schroers, Leon Ehrenberg
Stand: 17.3.2020
Lesezeit ca. 6-8min

Um Risiken und Ausbreitung des Coronavirus zu beschränken, haben viele Unternehmen ihre Mitarbeiter konsequent ins Home Office geschickt. Wenngleich das Arbeiten in heimischen Büros vielerorts längst etabliert ist - die jetzige Situation ist entscheidend anders: Es arbeiten heute nicht ein oder zwei Teamkollegen remote, sondern alle und permanent. Sie sind nicht zuhause geblieben, um mal einen Tag fokussiert an einem Thema zu arbeiten, sondern sie müssen sich parallel um schulbefreite Kinder kümmern, um Eltern sorgen, die eigene Versorgung sicherstellen, soziale Distanz ertragen bzw. Ausgleichsbetätigungen improvisieren.

Die Produktivität während dieses ‘Stress-Tests’ über mehrere ungewisse Wochen aufrecht zu erhalten, stellt eine extreme Herausforderung an Führungskräfte und Teams dar - nicht nur technischer, sondern insb. auch organisatorischer Natur:

Wie schaffen wir den nötigen Klebstoff?  

Die Sorge liegt auf der Hand: aufgrund der heftigen Störeinflüsse ist nach drei Wochen die Produktivität im Keller, alle sitzen resigniert die Quarantäne aus bis zur Aufhebung. Dabei bietet auch diese Situation Chancen. Teams wachsen zusammen und können in kürzester Zeit viel ausprobieren und effektiv lernen. Wir wollen Mut machen und haben auf Basis unserer Erfahrungen mit unseren Teams ein Konzept erarbeitet, das wir gerne mit der Community weiterentwickeln wollen. Das kurzgefasste Ergebnis: Wir empfehlen die neue Sonderrolle des ‘Remote Work Facilitators’ einzuführen, zügig einen Regelkatalog aufzustellen sowie einfache Abläufe mit einem Kommunikationsrhythmus zu etablieren, der auch informellen Austausch sichert, unterstützt durch spezielle Tools und flankiert durch einen Meta-Prozess zur Selbstüberprüfung. Einen ersten Vorschlag haben wir unten als Remote Teamwork Hack angefügt.

Mangels Erfahrung mit einer Pandemie können wir kaum letztgültige Weisheiten für uns in Anspruch nehmen, sondern lediglich solide Erfahrungen als Digital-Berater und einen erprobten iterativen Ansatz: Bitte teilt uns Euer Feedback und Eure Erfahrungen mit, die wir sammeln und mit weiterer Recherche zusammenführen, um wöchentlich Updates mit Best Practices posten zu können.

Gegenstand des Artikels ist die organisatorische und kulturelle Frage des Remote Works - wir gehen hier davon aus, dass die technischen Voraussetzungen erfüllt sind.

Strukturiert haben wir das Thema anhand der bekannten Pyramide von Patrick Lencioni mit seinen aufbauenden Stufen: Vertrauen, Konfliktfähigkeit, Selbstverpflichtung, Verantwortung und Ergebnisorientierung. Zu jedem Aspekt haben wir über die Beeinträchtigung durch Remote Work nachgedacht und entsprechende Maßnahmen abgeleitet. Am Ende fassen wir diese in Regeln, Prozessen und Rollen zusammen.

vertrauen

Let’s face it, dauerhafte Remote-Arbeit ganzer Teams trägt hohes Potenzial für Verlust von Vertrauen und Identifikation. Wichtiger informeller Austausch wird eingeschränkt, Missverständnisse werden wahrscheinlicher, man bekommt Schwingungen nicht mehr mit, es findet offensichtlich Kommunikation auf unsichtbaren Wegen statt, von denen man nur die Ergebnisse zu sehen bekommt, etc. Die Sorge, vom Team abgeschnitten zu werden, verstärkt sich mit der Angst um die Situation der gesamten Organisation. Neue Kommunikationsstrukturen bilden sich, was nicht dem Zufall überlassen werden sollte. Deswegen empfehlen wir strukturelle Maßnahmen zur durchgängigen Aufrechthaltung einer persönlichen, visuellen Kommunikation:

  • Offene Kommunikation über aktuelle Entwicklungen durch Führungskräfte (mindestens ein Mal, eher zwei Mal pro Woche) per Videokonferenz
  • Newsfeed über aktuelle Geschehnisse und Entscheidungen, ‘gefüttert’ durch alle Mitarbeiter
  • Täglich festes 15min Get-Together-Ritual für den sozialen Austausch, der sonst in der Teeküche oder auf dem Flur stattfindet, unbedingt per Video und ohne Agenda als Plattform auch für den solidarischen Austausch persönlicher Einschränkungen wie aktuelle Arbeitssituation und Umstände (Kinder zuhause, Erkrankungen, usw.)
  • Jeder führt täglich mindestens einen kurzen 1:1-Video-Chat mit einem Kollegen (rotierend)
  • Team Mitglieder ergänzen Profilbilder in Chats und Mailprogrammen
  • Einführung der Rolle eines Remote Work Facilitator: Als Anlaufstelle und Regulativ fürs Team schafft allein schon die Einführung der Rolle wichtiges Vertrauen in das Konstrukt selbst, in die Einhaltung von Regeln und Abläufen etc.
  • Teams verordnen sich eine Selbstdisziplin zum bewussteren und ‘extrovertierteren’ Kommunizieren, der/die Facilitator überprüft und coacht - es bedarf im Remote Work deutlich mehr aber vor allem disziplinierterer Kommunikation als im gewohnten Arbeitsalltag
  • Teamzusammensetzung: Möglichst so, dass sich Mitglieder bereits gut kennen und miteinander vertraut sind. Für Wechsel der Formationen ist der Zeitpunkt zu überdenken
  • Rotation: Solange möglich und vertretbar kehren Teams in regelmäßigen Abständen wochenweise ins Büro zurück. Um das Quarantänerisiko zu reduzieren, können Unternehmen beispielsweise drei Team/Mitarbeiter-Blöcke bilden, die jeweils rotierend für eine Woche ins Büro zurückkehren (danach wieder zwei Wochen im Home Office, usw.)

Die Rolle des Remote Work Facilitators wird neu geschaffen und mit ausreichend Zeit, Mitteln und Befugnissen ausgestattet zur Durchsetzung eines selbst gegebenen Regel- und Ablaufwerks. Er/sie ist darüber hinaus auch verantwortlich für den Meta-Prozess zu dessen Weiterentwicklung.

Konfliktbereitschaft

Die Bereitschaft eines Teams, sachliche Debatten leidenschaftlich ohne Egozentrismus zu führen und zu tragfähigen Entscheidungen zu gelangen, zählt zweifellos zu den wichtigsten Kompetenzen eines Teams. Sie setzt Vertrauen voraus, damit Diskussionen aufrichtig geführt werden. Während im Office Konflikte in unmittelbarem persönlichen Kontakt sowie in geschützten Räumen ausgetragen werden können, ist die Gefahr im Home Office, dass Auseinandersetzungen in Video- und Telefonkonferenzen von vornherein gemieden werden. Noch riskanter sind Versuche, Konflikte asynchron und vor großem Verteiler per Messenger oder Email auszufechten. Wenn eine Verhandlung von Standpunkten nicht mehr effizient gelingt (weil z.B. die User Experience einer schlecht moderierten Onlinedebatte unzumutbar ist) finden Entscheidungen nur noch auf nicht nachvollziehbare Weise in Schattenstrukturen statt. Entscheidungsfähigkeit und -qualität leiden, Vertrauen nimmt ab, Teams stehen nicht mehr hinter Entscheidungen, passives oder gar passiv-aggressives Verhalten sind die Folge.

  • Für interne Verhandlungen, Austragung von Konflikten und Entscheidungsfindung kommt es auf die Moderationsfähigkeit des Meeting-Leiters an: Es sollten erfahrene Kollegen durch das Team bestimmt werden (sollte eher nicht der Remote Work Facilitator sein)
  • Meetings, in denen es von vornherein um Konfliktlösung und Entscheidungen statt Updates geht, müssen speziell vor- und nachbereitet werden mit hoher Disziplin
  • Grundregel: Je komplexer der Sachverhalt, desto mehr direkter bilateraler Austausch ist vorher sicherzustellen  
  • Standpunkte und Argumente sollten vorab schriftlich knapp verteilt werden, damit sich Teilnehmer gezielt vorbereiten können  
  • Teilnehmer müssen während Meetings für möglichst ungestörte Verhältnisse sorgen (allerdings muss auch Verständnis für die Umgebung der einzelnen Mitarbeiter vorhanden bleiben)
  • Es ist deutlich mehr Zeit einzuplanen, damit jede Stimme gehört, verstanden und diskutiert wird und eine gute Mediation gelingen kann
  • In den Kommunikationstools werden spezielle Diskussionskanäle und Abstimmungstools auf- und eingesetzt
  • Das Ergebnis wird für alle auffindbar festgehalten im gewählten Ablage-Tool
  • 1x wöchentlich Retrospektiven-Meeting mit mind. ⅔ Teamanwesenheit: dedizierte Reflektion der Remote Arbeit (neben anderen Themen), mit Verbesserungszielen für nächste Woche und Fortschrittsüberprüfung der letzten Ziele
  • Im Fall von Konflikten fasst der/die Remote Work Facilitator immer bei allen Beteiligten nach für ein Stimmungsbild und leitet mögliche Mediationsschritte ein. Er geht proaktiv auf die Suche nach ungelösten Spannungen und treibt aktiv deren Auflösung voran - z.B. indem er auf richtige Kommunikationswege achtet (Chat vs. Call vs. Video)

Selbstverpflichtung

Wenn Teammitglieder auf Zielentscheidungen Einfluss haben, können sie diese mittragen und werden sich prinzipiell auch darauf verpflichten können. Im dauerhaften Team Home Office mit vielen Ablenkungsimpulsen sind eigene Commitments allerdings stark erschwert: Das Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit (agil: ‘Velocity’) ist stark reduziert. Zusätzlich ist die (gegenseitige) Sichtbarkeit stark eingeschränkt, sodass auch das Vertrauen in Zulieferleistungen fehlt, um übergeordnete Zusagen machen zu können. Darüber hinaus bleiben wichtige Motivationseffekte aus, um sich z.B. gegenseitig zu pushen oder Anerkennung für eingehaltene Lieferzusagen zu erhalten.

  • Sichtbarkeit erhöhen und Kalenderdisziplin einhalten: Alle Teammitglieder aktualisieren täglich ihre offenen Kalender mit Arbeitszeiten und Erreichbarkeiten
  • Daily Standup Meetings zur festen Zeit in Videokonferenzen:
  • Einsatz von virtuellen Projektboards zum transparenten Verschieben von Arbeitstickets bzw. -fortschritt. Wichtig: Führungskräfte müssen mit entsprechendem Verständnis für situative Einschränkungen reagieren und ohne Gruppenzwang motivieren, der andernfalls Alibiaktivitäten in Gang setzen würde
  • Teammitglieder gehen ‘öffentliche’ Commitments täglich neu ein
  • Motivation: Führungskräfte und Facilitator haben jetzt auch die dedizierte Aufgabe, die Mitarbeiter auf empathische Weise zu motivieren. So kann z.B. das Ende der Remote-Zeit mit der konkreten Vision einer Team Party verknüpft werden.

Verantwortung

‘Öffentliches’ Commitment ist eine notwendige, aber noch keine hinreichende Bedingung für die Übernahme von Verantwortung. Sie ist noch wahrscheinlicher, wenn eine fehlertolerante Kultur gelebt wird. Wenn es jedoch an Ziel-Prägnanz und an Standards fehlt in Form von Regeln, Abläufen und Tools, plus wenn zusätzlich die Sichtbarkeit eingeschränkt ist, fällt es Kollegen schwer, sich selbst und auch gegenseitig in die Pflicht zu nehmen und sachliche Kritik zu üben.

  • Das Team erarbeitet selbst sein initiales Regel- und Ablaufwerk für die Remote Arbeit. Teammitglieder und Facilitator nehmen sich konsequent in die Eigen- und Fremdverantwortung
  • Eigenverantwortung: Jeder strebt nach dem bestmöglichem Setup und maximaler Disziplin unter den gegebenen Umständen. Jeder interessiert sich für und solidarisiert sich mit den Belangen der Kollegen
  • 1x wöchentliche Retrospektive: Team reflektiert offen seine Remote-Arbeit, leitet Verbesserungsziele ab und entwickelt sein Regel- und Ablaufwerk weiter. Es überprüft die Erreichung zuletzt vereinbarter Verbesserungsziele und geht Ursachen auf den Grund.

Ergebnisorientierung

In den kommenden Wochen wird nochmal deutlich werden, wie effektiv und verbindend klare Teamvisionen und -missionen sind - partizipativ entwickelt und in zweckhafte Ziele übersetzt, mit erreichbaren, messbaren Ergebnissen hinterlegt und in gemeinsame Arbeitspakete unterteilt. Die Übung ist völlig unabhängig von Remote-Arbeit essentiell und falls noch nicht geschehen, jetzt kurzfristig kaum nachzuholen. Für den Fall - und auch dafür, dass die vorhandene Arbeitsteilung insgesamt zu interdependent und komplex ist - , sollte ggf. in den kommenden Wochen auf einfache und kurzfristige Ergebnisse gewechselt werden: Über Aufräumarbeiten, Umstrukturierungen, Stabilisierungen, strategische, taktische, operative Planungen, Dokumentationen etc. zum organisatorischen ‘Refactoring’ (ein Begriff aus der Software Entwicklung, wenn Code vor dem Launch nochmal strukturell verbessert wird).

  • Übergeordnetes ‘Corona-Sonderziel’ definieren: In 8/9/.../12 Wochen haben wir als Team x erreicht!
  • Runtergebrochen in 2, 3 oder 4 Milestones, daraus Arbeitspakete angemessen schneiden in konkrete Wochenergebnisse (die wiederum wöchentlich adaptiert werden, analog Scrum)
  • Planungsmeeting am Anfang der Woche (Videokonferenz mit allen)
  • Reviewmeeting zum Ende der Woche (Videokonferenz mit allen)
  • Führungskräfte: Erfolge noch expliziter würdigen/feiern(!), Ziele erklären und motivieren

Unsere Agile Coaches haben jahrelange Erfahrung mit Remote Teams, wenngleich die aktuelle Situation auch für uns eine Herausforderung darstellt. Unseren Kunden bieten wir direkte Unterstützung beim organisatorischen und kulturellen Aufbau von Remote Work und bei der Ausübung der Rolle eines Remote Work Facilitator. So wie selbstreflektiertes Remote Work wollen wir darüber hinaus aber auch die Best Practices weiter entwickeln und teilen - wir freuen uns daher über Anfragen, kritische Kommentare, Erfahrungsberichte und Tipps, öffentlich oder privat an remoteams@youngdigitals.de.

Allen interessierten Lesern, Kommentatoren und Geschäftsfreunden wünschen wir, dass sie gesund durch die schwierige Zeit kommen und dass die Krise wertvolle neue Gewohnheiten und Erkenntnisse hervorbringt. 

Überfordert und Hilfe benötigt?

Um herauszufinden, wie wir Ihnen helfen können, die Produktivität in Ihren Remote-Teams aufrechtzuerhalten, nehmen Sie an unserem kostenlosen Webinar teil:

Deutsch - Die Home Office Challenge

English - Winning the Home Office Challenge

Wir sind zuversichtlich, dass unsere Agile Coaches mit jahrelanger Erfahrung in Remote-Teams Ihnen bei der Organisation von Remote-Arbeit oder der Entwicklung der Rolle des Remote Team Facilitators helfen können. Kontaktieren Sie uns per Telefon unter +49 30 66407260, schreiben Sie uns per Email an remoteams@youngdigitals.de

oder treten Sie unserer LinkedIn Gruppe für effektives Remote Team Work, in der wir Erfahrungen, Tipps und Best Practises austauschen.

Allen interessierten Lesern, Kommentatoren und Geschäftsfreunden wünschen wir, dass sie gesund durch die schwierige Zeit kommen und dass die Krise wertvolle neue Gewohnheiten und Erkenntnisse hervorbringt.

DER REMOTE TEAMWORK HACK (Zusammenfassung)

Es wird eine ‘Remote Work Facilitator’ Rolle ins Leben gerufen mit Verantwortung und Befugnissen, um einen gemeinsam verabschiedeten Satz aus Regeln, Abläufen und Tools einzuführen, kollaborativ weiter zu entwickeln und als ständige Hilfs-Anlaufstelle fürs Team bereit zu stehen.

Regeln
  • Team Mitglieder ergänzen persönliche Profilbilder in Chats und Mailprogrammen
  • Selbst-Disziplin zum bewussteren und ‘extrovertierteren’ Kommunizieren
  • Per Newsfeed teilen Mitglieder aktuelle Geschehnisse und Entscheidungen
  • Teamzusammensetzung durch möglichst gut miteinander vertraute Mitglieder
  • Jeder führt täglich mind. einen kurzen 1:1 Video-Chat mit einem Kollegen (rotierend)
  • Auswahl erfahrener Meeting-Leiter durch die Teams selbst
  • Je komplexer der Sachverhalt, desto mehr bilateraler Austausch vor größeren Meetings
  • Standpunkte und Argumente vor Entscheidungs-Meetings vorab knapp schriftlich an alle
  • Teilnehmer sorgen bei größeren Meetings für möglichst ungestörte Verhältnisse
  • Deutlich mehr Zeit als üblich einplanen für Entscheidungsmeetings
  • Kalender Disziplin einhalten: Teammitglieder aktualisieren täglich ihre offenen Kalender
  • Konsequente Eigen- und Fremd-Verantwortung für bestmögliches Setup und maximale Disziplin unter gg. Umständen. Jeder interessiert und solidarisiert sich mit jedem
  • Führungskräfte feiern Erfolge expliziter, erklären Ziele und motivieren noch intensiver
  • Ergebnisse werden immer im offenen Ablage-Tool festgehalten
ABLÄUFE
  • Team erarbeitet asap initiales Regel- und Ablauf-Werk für Remote Arbeit
  • Kommunikation über aktuelle Entwicklungen durch Führungskräfte (1-2 pro Woche, Video)
  • Teams rotieren regelmäßig ins Büro zurück, bspw. in drei Team-/Mitarbeiter-Blöcken jeweils für eine Woche und danach wieder zwei Wochen Home Office
  • Themenbezogene Diskussionskanäle und Abstimmungstools auf- und einsetzen
  • Wenn Konflikte auftreten, fasst Remote Work Facilitator bei allen Betroffenen nach
  • Übergeordnetes ‘Corona-Sonderziel’ definieren für in 8/9/.../12 Wochen, runtergebrochen in 3-4 Milestones und wöchentliche Arbeitsergebnisse
  • Planungsmeeting am Anfang jeder Woche (Video)
  • Daily Standup Meeting zur festen Zeit (Video)
  • Digital Coffee Break: Täglich 15min Get-Together per Video ohne Agenda für Austausch
  • Reviewmeeting am Ende der Woche (Video)
  • 1x wöchentlich Retrospektive mit mind. ⅔ Anwesenheit: Team reflektiert Fortschritt der Remote Arbeit, definiert Verbesserungsziele und entwickelt Regel- und Ablauf-Werk weiter
TOOLS

(ohne Bewertung aber mit allg. Empfehlung, Tools für Zwecke einzusetzen)  

  • Aufgabenmanagement/Projektplanung: Asana, Trello, MeisterTask (auf DE/EU Servern)
  • Kommunikation: Slack, Teams, Skype Business
  • Meetings: Zoom, GoogleHangout, SlackCall, Skype Business, Teams
  • Kollaboration: Miro, Mural
  • Ablagen: Google Drive, Sharepoint, Confluence
  • Daily/Stimmungsbild: Geekbot (automatisierte Abfragen vorformulierter Fragen)
  • Retro: FunRetro