Mit Klick auf den Button erlaubst Du uns, die User Experience auf unserer Webseite zu verbessern und Anzeigen für Dich zu personalisieren.
Du kannst Deine Entscheidung jederzeit ändern.
Du kannst Deine Entscheidung jederzeit ändern.
3 Mitarbeitende der Young Digitals & diverse Commerzbank Teams
Business Management
3 Mitarbeitende der Young Digitals & diverse Commerzbank Teams
Business Management
3 Mitarbeitende der Young Digitals & diverse Commerzbank Teams
Business Management
Als eine der größten Banken Deutschlands entschloss sich die Commerzbank dazu, ihren Kundenservice mit unserer Unterstützung noch agiler und nutzerzentrierter zu gestalten. Mit dem Ziel, den Anforderungen ihrer KundInnen stets gerecht zu werden, legte die Bank einen besonderen Fokus auf die sogenannte “Product Discovery” unter der Anwendung bereits implementierter, agiler Methoden wie Scrum oder Kanban. In diesem Rahmen wurde u.a. eine "Customer Focus Area" etabliert – ein Bereich, in dem Projektteams Expertenwissen zur Nutzerzentrierung sammeln und in die Praxis integrieren können. Neben der Fähigkeit, Lösungen noch zielgerichteter zu entwickeln und zu validieren, kann die Commerzbank im Projektergebnis auf noch mehr Kundenfokus und die Entwicklung Mehrwert schaffender Produkte blicken.
Die Commerzbank Aktiengesellschaft ist eine als Universalbank tätige deutsche Großbank mit Sitz in Frankfurt am Main. Im Geschäftsjahr 2021 war sie nach der Bilanzsumme das viertgrößte Kreditinstitut Deutschlands. Mit ihren 46.000 Mitarbeitenden betreut sie derzeit rund 11 Millionen KundInnen in Deutschland und über 70.000 FinanzdienstleisterInnen, FirmenkundInnen und multinationale Konzerne. Hinzu kommen über 5 Millionen KundInnen im mittel- und osteuropäischen Ausland.
Agile Praktiken sind kein neuer Begriff für die Commerzbank. ManagerInnen und MitarbeiterInnen investieren seit einigen Jahren viel Kraft in die Einführung und Umsetzung dieser, wie beispielsweise in die Zusammenarbeit von Teams in Scrum oder Kanban. Als Teil des agilen Inspect-and-Adapt-Ansatzes setzt das Unternehmen gezielt auf die Erhöhung der Transparenz (hinsichtlich der Kollaboration) und die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen innerhalb seiner Teams.
Auf diesen Erfolgen ruhte sich die Großbank aber nicht aus. Das nächste Vorhaben, das mit einem agilen Ansatz realisiert werden sollte, befand sich bereits in der Ideenschmiede. So sollten Mitarbeitende künftig die Bedürfnisse und Probleme von KundInnen noch stärker in den Fokus rücken. Von einem damit einhergehenden Perspektivwechsel erhoffte sich die Commerzbank zahlreiche Benefits, vor allem in den Bereichen der Innovations- und Produktentwicklung.
Lange legte die Commerzbank ihren Fokus auf den Bereich Product Delivery und die Teams verloren dabei eine nutzerzentrierte Produktentwicklung aus den Augen. Ein Umdenken wurde angestrebt und im Rahmen des digitalen Campus als Treiber der agilen Arbeitsweise rückte das Thema Product Discovery in den Mittelpunkt – und somit das Bestreben, das „ideale” Produkt für die KundInnen zu finden.
Dafür bieten sich in der praktischen Umsetzung zwei Startpunkte an. Einerseits können Organisationen den Ansatz verfolgen, ihre Teams grundsätzlich crossfunktional aufzustellen. Das Ziel hierbei ist es, ExpertInnen aus verschiedenen Disziplinen zusammenzubringen, um fachliche Skills stärker miteinander zu verknüpfen und somit bessere Voraussetzungen für effektives und nutzerzentriertes Arbeiten zu schaffen. Diese an der allgemeinen Teamstruktur ansetzende Kollaborationsform sollte hinsichtlich angestrebter Kunden- beziehungsweise Nutzerzentrierung keine Ausnahme, sondern vielmehr die Regel darstellen. Erfahrungsgemäß erfolgt diese Umstellung in der Praxis allerdings nicht von jetzt auf gleich.
Dem zweiten Ansatz liegt die Motivation zugrunde, den Teams temporär die Unterstützung seitens interner oder externer ExpertInnen aus dem Bereich Produktentwicklung zur Verfügung zu stellen. Hierzu zählt etwa der Weg, für den sich die Commerzbank entschied: Das Etablieren einer Customer Focus Area.
Zu verstehen ist diese als ‘abgegrenzter’ Bereich innerhalb des Unternehmens. Aus ihm können sich Produkt- bzw. Projektteams des Wissens unterschiedlicher Abteilungen bedienen. Beispiele hierfür sind das Durchführen von Workshops oder das Erlernen bzw. Einführen nutzerzentrierter Methoden.
Bei der Product Discovery geht es darum, die „richtigen“ Produktideen zu entdecken. Entscheidend sind dafür die Probleme und Bedürfnisse der KundInnen. Product Delivery ist die nächste Stufe: Hier entwickeln Mitarbeitende im Anschluss an die Problemerfassung die passenden Lösungsansätze bzw. Produkte und “liefern” sie aus. Die Discovery ist somit die sinnvolle Vorstufe für das Product Delivery – nicht andersherum.
Um im Rahmen der Product Discovery alle relevanten Informationen zu sammeln, sollten Teams folgende Bereiche analysieren und entsprechende Fragestellungen beantworten:
Aus diesem Problemverständnis heraus erfolgt die Phase der Ideengenerierung. Dies ist ein zentraler Punkt in der Produktentwicklung. Denn es geht nicht darum, Features oder Produkte ohne Relevanz für KonsumentInnen zu liefern. Der Anspruch ist vielmehr, ein identifiziertes Problem zu lösen und NutzerInnen wahre Mehrwerte durch eine konkrete Lösung zu bieten. Hat ein Team die Probleme identifiziert, geht es im Anschluss an die Erarbeitung potenzieller Lösungsansätze. Mit schlanken Prototypen wird dann erst einmal der Nutzen für die relevanten Zielgruppen erprobt. Dieses Vorgehen liefert den Produktverantwortlichen wiederum Aufschlüsse über die Qualität des Prototyps.
Das Ziel war klar: Mitarbeitende sollten bei der Entwicklung der Produkte und Prozesse in ihrer täglichen Arbeit nutzerzentrierte Ansätze ausprobieren und stärker auf diese bauen. Aber gelingt es den Mitarbeitenden der einzelnen Abteilungen, ihre NutzerInnen besser zu verstehen? Dafür setzte die Großbank auf die Customer Focus Area (CFA) – den zweiten der zuvor genannten Ansätze.
Ein solches Vorhaben klang zunächst sehr aufwendig. Denn die Commerzbank hatte keine Erfahrungen mit dieser Form von Konzeption und dem systematischen Wissensaufbau. Schnell war allen Beteiligten bewusst, dass die Umsetzung Unterstützung erforderte. Die Idee: Ausgewählte Teams sollten über die Customer Focus Area temporär von externen ExpertInnen auf dem Gebiet Nutzerzentrierung profitieren. Zur fachlichen Verstärkung hat die Commerzbank die Young Digitals herangezogen. Die Berliner Digitalberatung konnte zu diesem Zeitpunkt bereits auf mehrere Projekte im Bereich nutzerzentrierter Produktentwicklung zurückgreifen. So gelang der Projektstart, die Konzeption und die Umsetzung – Hand in Hand.
Arbeiten die Teams der Commerzbank so eng mit externen BeraterInnen zusammen, ist deren Bereitschaft und Akzeptanz essenziell. Dafür hatten die YoDis eine Lösung im Gepäck: Soweit es die Kapazitäten der einzelnen Mitarbeitenden zuließen, wurden sie in den gesamten Prozess integriert. So wurden Vorbereitung und Durchführung zu Gemeinschaftsaufgaben der Teams und ExpertInnen. Die Mitglieder verzeichneten die Erfolge also als eine Einheit.
Von der ersten Stunde an waren die Young Digitals als externe BeraterInnen dabei und begleiteten die verschiedenen Schritte des Projektvorhabens. Das erste To-do war die Erstellung einer gemeinsamen Ablage. Dort sammeln die Teams alle vorhandenen Dokumente zu Nutzergruppen, Marktdaten, Supportanfragen sowie Produktdaten und stellten diese allen Projektbeteiligten zur Verfügung. Auf der Grundlage der vorhandenen Informationen galt es fortan, ein gemeinsames Verständnis bezüglich Produkt, NutzerInnen und Problemen zu erlangen. So ließen sich vorhandene Informationen direkt verwerten und die nächsten Schritte effizienter planen.
Für die MitarbeiterInnen war es elementar, ein besseres Verständnis hinsichtlich der Produktnutzung zu erreichen. Welche Bedürfnisse hat die Zielgruppe? Welche Schmerzpunkte beschäftigen sie? Und wofür wollen sie das Produkt letztlich verwenden? Aus den Antworten auf diese Fragen können im besten Fall schon die vorhandenen Probleme der NutzerInnen extrahiert werden– Stichwort: Product Discovery. Auf dieser Grundlage können Teams dann gezielt Ideen als Lösungen für die Pain Points generieren. Dieses Verständnis kann für die Erarbeitung einer Customer Journey genutzt und in eine Customer Journey Map überführt werden (siehe Infobox).
Bei der Commerzbank gab es je nach Team unterschiedlich verfügbare Insights zu Märkten, Zielgruppen und vor allem deren Bedürfnisse und dementsprechend unterschiedliche Einstiegspunkte. Erst wenn die Nutzergruppen identifiziert und besser verstanden wurden, gingen die Verantwortlichen in die Phase der Ideengenerierung und die anschließende Validierung über. Neue Ansätze erarbeiteten sie teilweise durch unterschiedliche Brainstorming-Aktivitäten. Dabei galt zu Beginn die Devise: „Masse statt Klasse“. Erst aus der Vielzahl der Ideen lassen sich die erfolgversprechendsten Ansätze weiterverfolgen, verfeinern, in einen Prototypen überführen und dann der entsprechenden relevanten Zielgruppe zur Erprobung zur Verfügung stellen.
Die Commerzbank führte hierfür User Tests durch. Das UX Lab richteten sie gemeinsam im digitalen Campus ein, in dem die NutzerInnen den Prototypen ausgiebig ausprobieren konnten. Zwei Mitarbeiter der Young Digitals unterstützten sie dabei. So begleitete ein YoDi den Nutzer oder die Nutzerin in einem separaten Raum und stellte während des User Tests Fragen, deren Antworten später einer UX Analyse unterzogen wurden. Diese Fragen sprach das Team im Vorfeld untereinander ab – mit dem Ziel, ein besseres Verständnis hinsichtlich der Probleme zu erhalten. Im Nebenraum saß das Commerzbank-Team und verfolgte per Videoübertragung die Nutzung des digitalen Prototyps. Zusammen mit dem zweiten Young Digital Consultant tauschten sie sich im Anschluss an jedes Interview zu den gewonnenen Erkenntnissen aus.
Am Ende dieser Phase, die mehrere Nutzertests umfasste, wusste das Team, ob der entwickelte Prototyp, die vorher identifizierten Probleme, teils aufgedeckt durch die Erstellung der Customer Journey Map, lösen kann. Das Ergebnis bestimmte den weiteren Verlauf: Gab es ein Match zwischen Problem und Prototyp (Problem Solution Fit), reichte die Arbeitsgruppe den Prototypen an ein Entwicklerteam weiter. Der nächste Schritt war die Product Delivery. Gab es Zweifel am Problem oder hatte die Lösung das Problem nicht ausreichend adressiert, so musste sich das Team zwei weitere Fragen stellen: Ist das Problem tatsächlich ein relevantes Problem? Oder hat der Prototyp das Problem nicht ausreichend adressiert? Durch die User Tests hatte das Kollektiv bereits wertvolle Informationen zur Usability gesammelt, auf deren Grundlage sie die nächsten Schritte planen konnten.
Wie der Name bereits andeutet, ist die Customer Journey als Reise zu verstehen – mit einigen Zwischenstopps. Diese stellen die einzelnen Phasen dar, die KundInnen beispielsweise beim Kauf eines Produktes durchlaufen. Die Customer Journey Map visualisiert diese Interaktionen mit dem Unternehmen – egal ob direkt oder indirekt.
Dabei sollte eine Customer Journey vier Aspekte berücksichtigen:
Tipp: Liegen keine gesicherten Erkenntnisse vor, können Teams mit Hypothesen arbeiten. Dennoch sollte es immer das Ziel sein, speziell bei den nutzungskritischen Hypothesen, so schnell wie möglich Klarheit durch entsprechende User Research, also z.B. durch Interviews, Card Sorting oder Umfragebögen, zu erhalten. Mit diesen Informationen im Gepäck können Teams eine Customer Journey Map erstellen – Ein Schema, das sich bereits bewährt hat.
Oft verzichten Teams auf die Entwicklung von Personas und eine Customer Journey Map. Zu groß seien die Aufwände und zu gering der Mehrwert. In der Realität ist das Verständnis über Kundenbedürfnisse von der Entdeckungs-, über die Recherche- bis hin zur Kaufphase allerdings äußerst entscheidend. Denn hier legen Organisationen den Grundstein für mehr Kundenzufriedenheit, -bindung und -loyalität. Zudem können sie auf positive Empfehlungen unter Freunden und Bekannten hoffen und somit letztlich mehr Profit erzielen.
Das Hauptziel wurde erreicht: Denn viele Teams arbeiten seitdem noch stärker auf Kundenkurs. Durch die Customer Focus Area haben die Mitglieder in mehreren Workshops selbst Expertise zum Thema kundenzentrierte Innovations- und Projektentwicklung gesammelt. Nicht nur die Erstellung von Personas ist jetzt ein Leichtes für sie. Vor allem die Fokussierung auf die Product Discovery Phase und das darauf aufbauende Entwickeln individueller Lösungen anhand einer gemeinsam erstellten Customer Journey Map gehört nun auch zum Know-how.
Damit aber nicht genug: Die YoDis erarbeiteten auch einen Methodenkasten und Handlungsempfehlungen für weitere kundenzentrierte Vorgehensweisen. Durch die umfangreiche Dokumentation aller Ergebnisse fanden Mitarbeitende bei Fragen jederzeit Antworten – ganz nach dem Motto „Hilfe zur Selbsthilfe“. Der erste Schritt war also mit dem Customer-Focus-Area-Ansatz getan. Mit diesem Wissen geht die Commerzbank seither ihren Weg in Richtung Kundenorientierung stetig weiter – effizient und zielführend.
Neben der Customer Focus Area existieren natürlich noch weitere, teilweise umfassendere und nachhaltiger integrative Wege. Eine CFA kann jedoch als eine Art erstes Sprungbrett in die nutzer- bzw. kundenzentrierte Arbeitsweise betrachtet werden.
